灼见|CEO100问：何为增长？保利润？还是保市场？

增长，企业经营永恒的命题。

进入2023年，市场形势越发严峻。为求增长，或者说仅仅是为了生存，照明企业可谓是使尽了浑身解数。

有的实施侧翼战，加强研发和创新，希望通过差异化、与众不同的产品和服务，占领特定的细分市场；有的拓宽产品线，扩充产品品类，以此增加新的赢利点；有的降低价格，期望以此提高销量；有的加强渠道开发力度，通过促销、补贴、培训等各种方式想方设法拉动渠道活力……

凡此种种，不一而足。

这些方法，有的奏效了，有的虽然耗费了不少资源、人力，却收获甚微。有的是基于公司长远发展而做出的战略布局或业务结构调整；而有的就像一时春药，虽然短期内对公司业绩增长有帮助，对健康地可持续性发展，却是一种伤害。

“今年，销量上涨了约30%，但利润跟去年差不多……”谈及今年的生意如何，深圳一位做电源驱动的老板如此说道，话音里带着一丝无奈和苦涩。

国内经济整体增速放缓，终端消费疲软，为争夺存量市场份额，不少照明厂商采取了降低价格的措施，行业内卷日益加剧。

以线性照明为例，据古镇灯饰传媒一线调研显示，由于竞争激烈，很多经销商灯带的批发毛利润仅为10-15%，有的引流产品可能在10%以内，甚至是亏本销售。而低至几块钱的筒射灯，也并不少见。

降价，有的是主动的战略，有的则是被动地裹挟。“降价不一定能换来销量，但别人都降你不降，肯定会丢失订单和市场。”

一般而言，要降低成本，有这么几条方法。一是规模经济，产量越大，产品的单位制造成本也就越低；二是向管理要效益，提高效率，避免浪费；三是降低原材料成本，或转嫁企业原本应承担的社会责任等。

前两种方法，对企业的发展一般具有正向的作用。而通过降低原材料采购成本，或压抑劳动力价值、不规范经营等手段实现的低成本，却不利于企业和行业的健康发展。正如业内人士所言，“连小数点后面三四位的钱都在抠，抠到最后没有品质。”

▲广东爱奇光电科技有限公司副总经理常学和

所有的增长，都有前提。

对于上市公司、头部企业等来说，本身已有很强的渠道、品牌基础，“牺牲价格换取销量”的策略可能奏效。但对于很多中小照明企业来说，可能面临的状况是：价格降低了，但订单也不一定拿得下来。

因此，面对行业里越来越卷的价格战，我们到底要不要也采取降低价格的措施，首先要衡量一下，是否具备很好的交易条件？利润低一点，这个业务是否能够做下来？还是说，哪怕我把价格卖得很低，对方也不一定把订单交给我？

这几年来，爱奇光电虽然发展得比较快，但整体规模还不算大。因此对我们来说，肯定先追求利润，因为没有利润就没有服务。特别是现在做了智能照明之后，感受特别深。就像大家经常说的，成交并不意味着销售的结束，而是服务的开始。如果没有足够的利润，没有能力支撑后续的服务。

网上有这么一个笑话，如何让产品营收增长，先赚1个亿？很简单，补贴10亿元下去就行了。这个笑话背后隐喻的是，消耗过多资源带来的增长和规模，可能并不具备可持续性。

之前也曾谈到过，有一段时间，我们比较迷恋规模，很关注营业额的增长。但经过这几年的磨砺，我们觉得里子比面子更重要，更关注资源的有效利用，放弃掉消耗性的客户和产品，注重人均产值的提升。

而这背后，要求的是专业水平的提升，流程和能力的重构与再造。

▲深圳珈伟总裁顾问/品上照明研发总工程师刘忠祺

对上市公司而言，我们更强调的是保利润。

比如，今天做一笔生意，1万只的订单能够赚10万元，如果你告诉我50万只的订单还是赚10万元，那我们肯定会选择前者，绝对不会以量自降。

因为现实的问题是, 当你没有了利润，你就没有能力去做研发，去做好你的生产。也就是说，你的公司没有了明天。

有的人可能会说，如果没有销量，你怎么获取市场？在这个问题上，可能是仁者见仁，智者见智，没有谁对抑或谁不对。只能说不同的公司在不同的发展阶段，可能采取的措施不一样。

当然，规模是经营的基本元素之一，没有一定的规模，就没有企业生存的位置。在迫不得已的时候，我们也偶尔会选择保量。比如草坪灯时，在珈玮几乎全是自动化生产，一年8000万只的销量，就是选择保量，这是保障工厂生产的基本运作之本。

今天，整个市场已变成创新驱动。特别是如果你要做市场的领导者，不仅要在市场份额上占据优势，还应该在行业标准制定、企业标杆等方面起到引领作用。依靠低价格、低成本取得的规模和增长速度，可能只是一种战术上的成功，以技术、创新等推动的高质量发展才是企业战略上的成功。

“真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。”

硅谷的创投之父本·霍洛维茨曾如此描述创业的艰辛。近年来，市场环境复杂动荡，技术变革与消费需求变化交织，企业的生与死也变得更加频繁。对于处于夹缝中的中小照明企业来说，处境也变得更为艰难。

它们既没有上市公司那般雄厚的财力和品牌、渠道优势，也不能像一些作坊式的小厂，毫无竞争底线和原则。

“前面是一群狮子、老虎，脚下还有一堆老鼠在啃噬你……”一位经营无主灯的老板如此说道。

而对于近年来新创立的照明公司来说，面临的挑战似乎更多：如何实现从0到1的突破？实力弱小的它们，又如何在日益激烈的竞争中活下来并实现持续增长……

▲复盛照明(广东)有限公司总经理梁绍根

据梁绍根透露，目前公司年营业额约2000-3000多万元。对于这般体量的照明企业来说，一个巨浪扑来，可能就粉身碎骨。不过，尽管2023年的市场环境极为残酷，但复盛照明依然实现了增长，与去年同期相比增长约40%-50%。

梁绍根将绝境逢生、逆风生长的经验总结为三条。

一是坚持长期主义，聚焦高端酒店这一细分市场。“行业里诱惑很多。前几年，看到身边做无主灯的朋友赚得盆满钵满，外传成倍利润时，我们还是没有动摇：没做过智能，没做过无主灯，没卖过一根磁吸灯，在一个细分领域钻研，才取得了一点点成绩……”

二是开发新市场，新渠道。酒店照明历来竞争激烈，在梁绍根看来，复盛照明在品牌、价格都没有任何优势的情况下，只能往上走。当然，这个过程也非常辛苦。

“我们没有走酒管公司、灯光设计公司，也没有走经销商、运营中心。”梁绍根透露，在消费降级的大环境下，复盛照明一方面直接与甲方沟通，以“5+5”（即5年质保期后再延长五年服务）的高品质服务赢得业主的信任和青睐，另一方面则是跨界开发一些照明行业外的客户。“原来做得好的酒店工程经销商等，手里都已经有比较好的牌子了，我们就开发一些做弱电、空调、建材等经销商”。

同时，加强经销商的更新迭代。据梁绍根透露，今年老客户的业绩下滑了约60%，增长的部分，正是来自换血的新客户。“绝对不能因为有几个老客户就躺平，市场变化确实太快了。”

▲酒店照明市场仍在增长/图文全文无关

三是努力奔跑往前冲。俗话说，坐在办公室里碰到的都是问题，走出去全是办法。在梁绍根看来，行动是医治焦虑的最好药方。而当前错综复杂、扑朔迷离的市场环境，也给了复盛照明超车的好机会。

梁绍根做了一个形象的比喻：天气好的时候，大公司将车速开到120公里，我们肯定很难有追赶的机会。但碰上暴雨、大雾等天气，大公司也会遇到困难，可能也只敢开80公里。这时，你如果有好的心态和技术，就有了超车的机会……

国际政经局势动荡，房地产暴雷，终端消费需求不振……今天，不少灯饰照明企业的经营者感到生意越来越难做了，也常常会有“为什么我们那么努力，结果还是不如预期？甚至赚得越少了？”之类的灵魂拷问。

这些看似困惑不解的谜题，或许，从“价值”这一角度出发，就可以找到答案：你是不是离客户越来越远了？你的产品，真的是客户需要的吗？是否过度地关注竞争对手而忽视了对客户的关注？是否用战术上的勤奋，掩盖了战略上的懒惰……

或许，从本质而言，企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何“以客户为中心”创造价值的问题。

通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇曾给出了自己的回答。

我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没有弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家企业最最重要的特征。

如此就不难理解，增长，应是一个自然而然的结果，而不是目的。

就像网球比赛场上，如果你总是盯着记分牌上的分数，那么你注定赢不了比赛。全神贯注地击球过网，才是正解。

关于《灼见》：

灼见，取意于“真知灼见”。正如时下的一句流行语：你永远无法赚到你认知范围之外的钱。在这个信息爆炸却多半无用的时代里，清晰的见解，成为了一种力量。

为此，古镇灯饰传媒倾心打造“灼见”私享会，与行业精英人士共同探讨产业发展的新技术、新市场、新理念，并在干货分享和思想碰撞中，寻找“穿越经济周期迷雾，韧性生长”的答案。

▲图/灼见沙龙会现场

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